Vous êtes manager, nouvellement promu, issu de l’équipe que vous dirigez désormais. Bravo ! Vos compétences ont été reconnues. Et pourtant, vous ressentez un stress intense. Comme s’il existait une tension sourde entre le « vous d’avant » et le « vous d’après ».
Cette tension se manifeste souvent par un sentiment de manque de légitimité. Puisque ce sont vos compétences techniques qui ont justifié votre promotion, une question s’installe, rarement exprimée mais très présente : à quoi êtes‑vous prêt à renoncer d’utiliser ? Renoncer à faire, à produire, à exécuter vous‑même, à faire valider ce que vous maîtrisiez hier. Et pourtant, au‑delà de ces compétences démontrées, quel potentiel l’entreprise a‑t‑elle vu en vous, et quels risques pressentez‑vous à le laisser s’exprimer pleinement ?
Prenons un exemple simple. Avant, vous n’hésitiez pas à être direct avec vos collègues. Aujourd’hui, à la tête de l’équipe, que craignez‑vous ? D’être perçu comme trop directif ? D’entendre, ou d’imaginer, cette pensée : « Mais pour qui il/elle se prend, celui/ celle‑là ? ». Interrogez‑vous honnêtement : dans quelles circonstances est‑ce juste, pour vous, d’être directif ? Et à l’inverse, peut‑être que l’entreprise a aussi repéré chez vous de vraies qualités de collaboration. N’y renoncez pas sous prétexte qu’un manager devrait soudain devenir autoritaire. Changer de posture ne signifie pas renier ce qui faisait déjà votre force.
Vous n’êtes plus à votre poste précédent, et pourtant vous avez parfois le sentiment que votre légitimité à ce nouveau rôle ne viendra qu’en récompense. Plus tard. Quand vous aurez prouvé. Quand vous aurez tenu. Or cette légitimité peut aussi être un point de départ. Posez‑vous une question simple : combien de temps mettez‑vous, vous, à accorder de la légitimité à quelqu’un promu depuis la même équipe ? Souvent, le regard que nous portons sur nous‑mêmes est une amplification du regard que nous portons sur les autres.
Si le stress traduit une tension entre le vous d’avant et le vous d’aujourd’hui, il révèle peut‑être aussi une autre injonction paradoxale, celle que vous vous imposez entre qui vous pensez devoir être avec votre équipe et qui vous pensez devoir être avec votre hiérarchie. Certaines figures apparaissent alors très vite. Le « pote promu », qui reste l’un d’entre eux, plaisante avec l’équipe, tout en jouant le manager professionnel et distant avec le boss. Ni vraiment pair, ni vraiment manager. Ou le « transfuge coupable », froid avec l’équipe pour éviter toute accusation de favoritisme, et à l’aise avec la hiérarchie parce que vous savez que, là, vous ne serez pas jugé.
Dans ces situations, une illusion persiste : vouloir inspirer la sympathie d’un côté et le respect de l’autre, comme s’il fallait choisir. Or les deux ne sont pas antinomiques. Bien souvent, l’un vient naturellement avec l’autre. Et quand cette place n’est pas encore totalement claire à l’intérieur, beaucoup de managers font alors la seule chose qui les rassure immédiatement : ils font plus. Ils se replient sur ce qu’ils savent maîtriser, ce qui a toujours fonctionné pour eux, et sur lequel personne ne peut les contester.
Votre forte puissance de travail vous a conduit à ce poste. Mais il est peut‑être temps de la transformer. Vous vous voyez comme un absorbeur de chocs. Votre hiérarchie vous confie des objectifs ambitieux et, au lieu de parler des conditions ou des moyens, vous dites oui… sans oser déléguer à l’équipe pour la protéger. De quoi, exactement, la protégez‑vous ? Faites la liste. Vous y trouverez sans doute la charge, l’erreur, la tension. Et peut‑être aussi, sans le vouloir, la possibilité pour vos collaborateurs de grandir et de se développer.
Alors, au fond, comment aimeriez‑vous être dans votre rôle ? Souriant, détendu, impliqué, convaincant ? Imaginez‑vous. Quelle part de stress choisissez‑vous de garder, et par quoi aimeriez‑vous remplacer le stress inutile ? Posez‑vous cette question plus dérangeante encore : à quoi le stress vous est‑il utile aujourd’hui ? Vous permet‑il de paraître engagé, de tenir, de ne pas être perçu comme paresseux ou désinvolte ? Aux yeux de qui ? Et si vous réalisiez que, dans cette transition, c’est d’abord votre propre regard qui compte. C’est ça, le point de départ.
En coaching, on ne cherche pas nécessairement à comprendre les causes profondes du stress. On cherche surtout à voir la réalité telle qu’elle est, plutôt que la réalité perçue. Les risques réels plutôt que les risques fantasmés. Le futur vous plutôt que l’ancien vous. Un alignement plus juste avec qui vous avez envie d’être, pour que les équipes vous suivent — voire, sait‑on jamais, vous devancent !
Partagez cet article ou contactez-moi pour un accompagnement personnalisé.
